Sestavujete hotelový P&L. Používáte jej ale skutečně k řízení zisku?

Proč se schopní generální manažeři nadále vzdělávají v mezinárodních standardech manažerského reportingu

Většina generálních manažerů hotelů denně pracuje s výkazem P&L (Profit & Loss). Znají hlavní ukazatele, kontrolují náklady, podílejí se na rozpočtování a pravidelně předkládají výsledky vlastníkům.

Nabízí se logická otázka: pokud se výkaz sestavuje každý měsíc, proč zisk hotelu ne vždy roste?

Odpověď je jednoduchá. Samotný výkaz P&L zisk nezvýší. Zisk vzniká tehdy, když manažer umí data správně analyzovat, odhalit odchylky a rozhodnout dříve, než problém ovlivní finanční výsledek.

Proto si zkušení generální manažeři, provozovatelé a vlastníci hotelů soustavně rozšiřují znalosti mezinárodních standardů manažerského reportingu.

Proč účetní výkazy nestačí

Mnozí se domnívají, že pokud jsou všechna data v účetním systému, je manažerský výkaz již hotový.

V praxi jde o jeden z nejčastějších omylů.

Účetnictví je vedeno za účelem splnění zákonných požadavků.

Mezinárodní P&L (Profit & Loss) slouží k řízení hotelu.

Jeho úkolem je ukázat nejen finanční výsledek společnosti, ale také efektivitu jednotlivých oddělení, strukturu výnosů a nákladů, ziskovost podniku a příležitosti ke zvýšení zisku.

Profesionální P&L je přitom vždy založen výhradně na skutečných účetních datech.

Zpravidla se používají data ze systému 1C, jejichž základem jsou skutečné účetní účty (10, 20, 23, 25, 26, 41, 44, 60, 69, 70 a další). Poté se ukazatele podle metodiky manažerského účetnictví rozdělí mezi hotelová oddělení.

Proto nelze mezinárodní P&L vytvořit jedním kliknutím.

Co ukazuje mezinárodní P&L hotelu

Na rozdíl od standardního výkazu zisku a ztráty je mezinárodní P&L sestaven podle logiky hotelového podnikání.

Analyzuje nejen absolutní částky, ale i procentní ukazatele, které umožňují objektivně hodnotit efektivitu hotelu bez ohledu na sezónu.

Struktura zpravidla zahrnuje několik hlavních částí.

Provozní ukazatele

Každá analýza začíná posouzením efektivity pokojové kapacity.

Sledují se:

• obsazenost (Occupancy);
• průměrná denní sazba (ADR);
• výnos na dostupný pokoj (RevPAR);
• počet prodaných pokojů;
• počet hostů;
• koeficient dvojí obsazenosti.

Tyto ukazatele ukazují, jak efektivně hotel využívá své hlavní aktivum — pokojovou kapacitu.

Výnosy hotelu

Další etapou je analýza výnosů podle jednotlivých ziskových středisek.

Samostatně se posuzují:

• pokojový úsek;
• restaurace a stravovací úsek (F&B);
• konferenční služby (C&B);
• další provozní oddělení;
• pronájmy;
• ostatní provozní výnosy.

Tento přístup umožňuje určit, které oblasti skutečně vytvářejí zisk a které vyžadují změny.

Náklady oddělení

Stejně důležité je rozumět struktuře nákladů.

Během analýzy se hodnotí:

• náklady pokojového úseku;
• náklady stravovacího úseku;
• náklady dalších provozních oddělení;
• Food Cost;
• Beverage Cost;
• Prime Cost;
• provozní náklady každého oddělení.

Praxe ukazuje, že i malé snížení nákladovosti může výrazně zvýšit roční zisk hotelu.

Zaměstnanci — největší nákladová položka

Pro většinu hotelů představují zaměstnanci největší nákladovou položku.

Manažeři však často sledují pouze celkovou výši mzdových nákladů.

Profesionální analýza jde výrazně hlouběji.

Hodnotí se:

• mzdové náklady;
• platby na základě občanskoprávních smluv;
• náklady na outsourcing;
• celkový Labor Cost;
• personální náklady jako procento výnosů;
• průměrný počet zaměstnanců;
• počet zaměstnanců na jeden pokoj;
• efektivita pracovních rozvrhů.

Právě zde se nejčastěji nacházejí skryté rezervy pro zvýšení ziskovosti bez snížení kvality služeb.

Nerozdělené náklady

Po analýze oddělení se posuzují společné provozní náklady hotelu.

Patří mezi ně:

• administrativa;
• prodej a marketing;
• IT;
• technické oddělení;
• energie a služby;
• všeobecné provozní náklady.

Jejich správné rozdělení umožňuje objektivně posoudit efektivitu každého oddělení.

Finanční výsledek

P&L končí výpočtem klíčových finančních ukazatelů:

• zisk oddělení;
• GOP (Gross Operating Profit);
• OIBDA;
• EBITDA;
• zisk před zdaněním;
• čistý zisk.

Právě tyto ukazatele zajímají vlastníky, investory, banky a mezinárodní hotelové operátory.

Proč je důležité analyzovat Prior Year

Samotný růst zisku nic nevypovídá.

Je třeba vědět:

• o kolik vzrostla obsazenost;
• zda se změnilo ADR;
• zda vzrostlo RevPAR;
• zda náklady rostly rychleji než výnosy;
• jak se změnil podíl Labor Cost;
• která oddělení pracují lépe či hůře než v minulém roce.

Teprve potom lze vidět skutečné trendy vývoje hotelu.

Budget ukazuje kvalitu řízení

I když jsou výsledky lepší než v minulém roce, hotel nemusí splnit vlastní plány.

Profesionální manažer proto vždy porovnává skutečné výsledky s rozpočtem.

To umožňuje posoudit:

• plnění finančních cílů;
• účinnost obchodní strategie;
• kvalitu řízení nákladů;
• dosažení klíčových KPI.

Proč je Forecast důležitější než minulý měsíc

Většina hotelů analyzuje události, které již nastaly.

Schopní generální manažeři však používají P&L k řízení budoucnosti.

Proto profesionální reporting vždy obsahuje Forecast.

Prognóza umožňuje předem určit:

• zda bude splněn rozpočet;
• zda hotel dosáhne plánovaného zisku;
• zda bude nutné upravit náklady;
• zda je třeba posílit prodej;
• zda je nutné změnit cenovou politiku;
• jak se do konce období změní EBITDA a GOP.

Díky tomu lze rozhodnout dříve, než se finanční výsledek stane nevratným.

Proč analyzovat nejen částky, ale i procenta

Další chybou je hodnotit pouze peněžní ukazatele.

Mezinárodní P&L předpokládá analýzu každé položky:

• v absolutní částce;
• v procentech z výnosů;
• ve srovnání s rozpočtem;
• ve srovnání s minulým rokem;
• ve srovnání s prognózou.

Například zvýšení výnosů o 12 % působí pozitivně.

Pokud však současně Labor Cost vzrostl o 18 %, Food Cost se zvýšil o 4 % a EBITDA klesla, nelze hovořit o efektivitě.

Právě procentní ukazatele odhalují skutečnou finanční kondici hotelu.

Proč se schopní generální manažeři stále vzdělávají

Moderní generální manažer neodpovídá pouze za služby.

Řídí zisk, investice, náklady, efektivitu oddělení a hodnotu hotelového podniku.

Nejlepší manažeři si proto soustavně rozšiřují znalosti v oblasti:

• mezinárodních standardů P&L (Profit & Loss);
• manažerského účetnictví;
• rozpočtování;
• hotelové analytiky;
• finančního modelování;
• strategického řízení.

Právě hluboké porozumění P&L umožňuje přejít od prosté kontroly čísel k řízení finančního výsledku hotelu.

Odborná online konzultace BELGOM Hospitality

Pokud chcete lépe porozumět mezinárodním standardům P&L, naučit se profesionálně analyzovat manažerské výkazy a rozhodovat na základě objektivních dat, individuální konzultace umožní zaměřit se na váš konkrétní hotelový projekt.

Během schůzky můžeme probrat:

✔ mezinárodní strukturu P&L (Profit & Loss);

✔ analýzu výnosů, nákladů a finančních výsledků;

✔ metodiku tvorby manažerského reportingu z dat systému 1C;

✔ interpretaci klíčových ukazatelů výkonnosti;

✔ rozpočtování a prognózování (Forecast);

✔ investiční posouzení hotelového projektu;

✔ strategii rozvoje hotelu;

✔ provozní řízení, prodej a marketing;

✔ praktické otázky generálního manažera.

Po konzultaci obdržíte:

• šablony v Excelu pro další práci;
• doplňkové analytické materiály;
• doporučení přizpůsobená vašemu hotelovému projektu;
• odpovědi na vaše individuální manažerské otázky.